Czy w dobie podcastów, reelsów i shortsów — komuś jeszcze chce się czytać tak długie wywiady? W przypadku tej rozmowy forma pisana wydaje się najbardziej trafna — dużo mówi, ale sporo pozostawia — możecie sami nadać jej ton, rytm i brzmienie.

Z Michałem Rogozińskim rozmawiamy więc o procesie rebrandingu — skąd wiadomo, że czas na zmianę? Czy lepiej przeprowadzić go wewnętrznie czy zlecić jego wykonanie?. I last but not least: czy szewc bez butów chodzi? A wszystko to z powodu gruntownego rebrandingu Piloci Studio, czy raczej - Pagode Studio.

Co charakteryzuje dobry rebranding? 

Kiedy myślałem o tym przed wywiadem, to wydaje mi się, że jest przynajmniej jedna rzecz wspólna dla wszelkiego rodzaju prac związanych z projektowaniem graficznym. Dobry projekt odpowiada na potrzebę biznesową, jest zgodny z briefem. To jest dla mnie najistotniejsza rzecz w pracy. Dobry rebranding jest zgodny ze strategią marketingową. Ona zawsze powinna być wytyczną. I to jest jedna strona.

Druga strona: tożsamość marki, ważna w każdym procesie (re)brandingowym. Moim zdaniem mega istotne jest to, żeby projekt odzwierciedlał nie tylko potrzeby biznesu, ale też charakter, kulturę i potrzeby pracowników. W pracy wielokrotnie spotykałem się z sytuacją, w której bardzo piękne, nowatorskie i pomysłowe projekty  były miażdżone we wdrożeniach, a potem w użyciach, ponieważ na etapie projektowania nie wzięto pod uwagę tego, kto potem z tym będzie żył i kto będzie tych rozwiązań używał. To właśnie taka rzecz, która jest w tym wszystkim najtrudniejsza — bo wiadomo, im większa firma, tym więcej specjalistów od brandingu. Ale musimy brać pod uwagę fakt, że projekt to nie jest po prostu wrzutka na Behance. Musi nie tylko funkcjonować, ale i  pomagać biznesowi,  tym samym pomagać ludziom, którzy tam pracują. Jeżeli pracownicy i pracowniczki  nie będą tego czuć, nie będą chcieli trzymać się tych zasad, które zostały wypracowane, to po prostu nie będą tego robić. 

Wdrożenie i to, kto będzie nad ostatecznym projektem pracował to ostatni etap. A wracając do początku — skąd my w ogóle wiemy, jako firma, że  rebranding jest nam potrzebny? Co sygnalizuje, że należy zmierzyć się  z takim procesem? 

Nie wypowiem się z perspektywy stratega, którym nie jestem — ale projektanta. Rozpoznałbym trzy najmocniejsze sygnały, które da się wyczuć. Po pierwsze, rozmijanie się z założoną grupą docelową. Jeżeli celujemy z naszym przekazem komunikacyjnym w konkretny target i do niego nie trafiamy, to może oznaczać, że wizerunek marki nie jest odpowiedni.

Druga rzecz to kryzysy wizerunkowe. Zdarzają się w firmach bardziej lub mniej zasłużonych. To zawsze  mocny bodziec do zmiany. Trzeba albo się odciąć, albo nie odcinając się od kryzysu pokazać zmianę, która w firmie zaszła.

I trzeci sygnał, bardziej z perspektywy rozwoju: wchodzimy na nowe rynki lub rozszerzamy nasze produkty, usługi. Jeżeli chcemy pokazać, że firma się rozwija (geograficznie czy stricte produktowo) to wydaje mi się, że to też jest dobry moment, żeby się trochę odświeżyć. 

Powody, które podajesz są mocno zakorzenione w strategi. Często spotykamy się z rebrandingiem, który polega tylko i wyłącznie na obrazkach, odświeżeniu wizerunku, bo ktoś stwierdził, że aktualny wizerunek firmy jest trochę out of date. Czy rebranding wynikający z takiej potrzeby jest według Ciebie słuszny, czy to zawsze powinno być mocno osadzone w podejściu strategicznym? 

Jeśli mamy sytuację, że ktoś, na przykład szef, powiedział, że mu się nie podoba — no nie można z tym dyskutować. Są firmy, w których szefowie oświadczają, że im się nie podoba, albo ich żonom się nie podoba. Niewiele jesteśmy stanie z tym zrobić.

Jeśli chodzi o bycie out of date, to ja w to nie wierzę. Nie wierzę, że projekty są modne, nie wierzę w istnienie projektów nowoczesnych albo mniej nowoczesnych. Projekty są dobre albo nie.

Jeśli są dobre, to znaczy odpowiadają na brief, potrzebę biznesową i spełniają podstawowe zasady sztuki. Samo stwierdzenie, że coś jest out of date, nie jest warte pochylenia się, bo to zawsze będzie subiektywne.

Możemy założyć to jako tezę roboczą do przeprowadzenia badań, jak najbardziej. Ale to pojęcie out of date wyobrażam sobie jako wychodzące ze zmian społecznych, zmian technologicznych czy pokoleniowych. Wypracowaliśmy pewne rozwiązania projektowe 30. lat temu, kiedy ludzie byli inni, media były inne, język komunikacji był inny. Sprawdźmy więc dziś za pomocą badań, czy to dalej działa. Jeśli nie działa - i dopiero wtedy uznajemy, że coś jest out of date, to ok — kupuję to. Ale sam fakt, że mamy gradienty i Times New Roman i uznajemy, że one są niemodne, więc trzeba je zmienić - moim zdaniem to za mało.

Załóżmy, że mamy do przeprowadzenia pełnoskalowy rebranding. Z perspektywy procesu, czym różni się w naszym podejściu projektowanie brandingu od projektowania rebrandingu?

Moim zdaniem bardzo różni się początek działań. Robiąc rebranding masz dostęp do dużo większej ilości danych, co bardzo ułatwia pracę. Wiesz co działało, co nie działało, w jakich kanałach komunikacji było ok, w jakich nie było ok. Wiesz lepiej jak się pozycjonujesz względem konkurencji, bo przez jakiś czas się pozycjonowałaś. To są dane, które możemy wykorzystać na początku — przygotowując brief, prowadząc warsztaty strategiczne czy kreatywne. Przechodząc do samego projektowania — moim zdaniem trudniej jest robić lifting, niż projektować coś od zera. Przede wszystkim, najtrudniejszą częścią w rebrandingu jest to, że musimy (my lub klient) zmierzyć się ze zmianą.

Gdyby Żabka nagle postanowiła nie być zielona, tylko pomarańczowa — to by była niezwykle trudna decyzja do wdrożenia komunikacyjnie. Trzeba założyć sobie styl komunikacji wizualnej, ale też werbalnej w okresie przejścia. To szczególnie ważne dla rozpoznawalnych marek, żeby tej rozpoznawalności nie stracić.

Nawet jeżeli nasz rebranding wynika z kryzysu wizerunkowego, to wciąż większość biznesów nie może sobie pozwolić na stratę klientów, stratę łańcuchów zakupowych. To jest największa trudność związana z rebrandingiem, która nie ma przełożenia na projektowanie nowej marki. A warsztatowo, już w trakcie projektowania, to moim zdaniem nie ma specjalnych różnic pomiędzy tymi dwoma procesami. Jeżeli nasze decyzje projektowe wynikają z briefu, z danych czy z warsztatów, to oba działania będą do siebie  podobne. 

Skoro już wiemy, gdzie leżą największe problemy w procesach (re)brandingu, to w jaki sposób najlepiej te procesy przeprowadzać? Wewnętrznie czy zewnętrznie? Często mówi się o tym, że ciężej zdystansować się do projektowania „dla siebie”. Oczywiście zakładamy sytuację, w której mamy w zespole kompetencje do tego, by takie procesy przeprowadzać. 

Zawsze będę stał na stanowisku, że wewnętrznie.

Projektant, który nie potrafi się zdystansować, nie jest dobrym projektantem. Domyślam się, że świat projektowy mnie teraz znienawidzi, szczególnie wszystkie studia brandingowe, ale ja jestem jednak za procesem wewnętrznym.

W moim idealnym świecie byłoby tak, że zespoły projektowe po prostu wchodzą do klienta na trzy miesiące na etat i tam pracują. Mają kontakt z tym wszystkim, co pracownik przeżywa na co dzień — dostęp do danych, dostęp do insightów, dostęp do procesów. To jest to, o czym napomknąłem na początku — takie wewnętrzne doświadczenie związane z obsługą marki, której zewnętrzne studia nigdy nie będą mogły w pełni przeżyć.

Można liznąć takiej wiedzy na warsztatach, ale to jest kilkanaście godzin bycia z ludźmi. Niby dużo, ale jednak mało. Obsługa marki i odbiór tej marki wewnętrznie jest czymś, czego nie da się zrozumieć, nie będąc w środku. Dobry proces rebrandingu wychodzi od pracowników. Jeżeli ludzie, którzy tworzą brand nie będą chcieli utożsamiać się z tą marką, to nie będą jej lubić. A jeżeli twoi pracownicy jej nie polubią, to w jaki sposób mają skłonić klientów, żeby ją polubili? 

Dobrze ilustruje to wyświechtany, firmowy merchandising w postaci wszelkiej maści koszulek, czapek i gadżetów rozdawanych pracownikom, gdzie większość osób nigdy tego nie zakłada. Dostajesz firmową koszulkę i raczej w niej nie chodzisz. Nawet pracownicy tego nie zakładają. 

Znam parę firm, w tym — nie chwaląc się — nasze studio, w których merchu pracownicy chodzą chętnie. To po prostu fajne, kiedy utożsamiają się z tym, co jest tam napisane. Są to też rzeczy dobrze skrojone, dobrej jakości. Ale to jest trochę o tym, że rozmawiając z ludźmi wszędzie — w kolejce pod kiblem, przy obiedzie, w trakcie pracy, w takiej zwykłej codzienności, jesteś w stanie poznać kulturę organizacji od tej drugiej strony niż  zarząd, który zawsze będzie mówił o rozwoju, o dynamicznym zespole, o równości i tak dalej.

A pracując w danym miejscu po prostu wiesz, jakiej muzyki ci ludzie słuchają, jakie oni mają podejście do produktu, co ich jara, czy przeklinają, czy nie, czy chodzą w bluzach z kapturem, czy spotykają się poza pracą. Czy dla nich praca jest pasją, czy po prostu sposobem na zarobienie pieniędzy? Dlatego, moim zdaniem, wewnętrzne zespoły mają tutaj olbrzymią przewagę, która wychodzi przy projekcie. Może nie widać tego w projekcie na Behance, ale widać to w tym jak później brand się kształtuje w użyciu.

W kwestii tych gadżetów i merchu firmowego sądzę, że tutaj problem leży po dwóch stronach. Z jednej strony pracownicy tego nie noszą, bo po prostu nie utożsamiają się z nazwą firmy, wizerunkiem czy wartościami. Ale jest też drugi powód — te rzeczy są często brzydkie i kiepskiej jakości.

Tutaj można przytoczyć zabawny case Lidla, który faktycznie zachęcił, nawet nie tylko samych pracowników, co po prostu klientów, do noszenia często paskudnych projektów z logotypem Lidla. Chociaż z tego, co mówiliśmy wcześniej, wyłączyłbym skarpetki, bo skarpetki zawsze wchodzą. Nieważne, co na nie wrzucisz, to pracownicy będą je nosić.

W taką kategorię wpadają też czapki, bo one mają w sobie to samo co skarpetki: im śmieszniejsza i głupsza czapka, tym fajniejsza. Po prostu się je nosi ironicznie. Moim zdaniem największe bagno jest w t-shirtach, szczególnie w t-shirtach damskich, których często szwalnie nie potrafią uszyć.

Powiedziałeś o tym, że wewnętrzny proces (re)brandingu wydaje ci się bardziej logiczny, bo wychodzi bezpośrednio z samej kultury organizacji. Mam wrażenie, że on bardzo często nie jest przeprowadzony wewnętrznie, głównie dlatego, że najciężej jest projektować dla samego siebie. Często firmy, które są nastawione na obsługę klientów, nie mają nigdy czasu na zajęcie się samym sobą. Studio projektowe czy agencja marketingowa, które tworzą „dla siebie” są dodatkowo obarczone ciężarem jakości — to jest produkt, który robimy dla klientów, więc tworzymy teraz swoją wizytówkę i portfolio w jednym. Często kończy się na sytuacji z powiedzenia, że „szewc bez butów chodzi”.

Z drugiej strony mocno charakterystyczny i „jakiś” wizerunek tworzy zagrożenie wpadnięcia w szufladę konkretnego stylu. Myślę, że z tego powodu wiele podmiotów projektowych decyduje się raczej na blanding niż branding.

Jeżeli twoja strona polega na pokazywaniu innych projektów, to nie możesz na niej napieprzać kolorami, chociaż Dragon Rouge może. Wydaje mi się, że podjęcie decyzji czy idziemy w branding czy blanding, zależy od sposobu pozyskiwania klientów.

Znam studia projektowe na świecie, które mają bardzo charakterystyczny branding. To są studia, które — tak mi się wydaje — objęły strategię produktową. Blending raczej bym stawiał w sytuacji, w której pozyskujesz klientów nie internetowo — pozyskujesz ich przez pocztę pantoflową, polecenia, albo robisz dużo dla organizacji państwowych.

Odnosząc się do tego, co powiedziałaś o szewcu , no ja tego nie kupuję. Na siłę zrozumiałbym sytuację, w której my — studio projektowe — zatrudniamy inne studio projektowe, żeby zobaczyć jak to jest być po stronie klienta. 

Argument, że mamy tyle roboty i nie mamy czasu dla siebie zupełnie do mnie nie trafia. Jak ma na to spojrzeć klient? Nie macie czasu zająć się sobą, to skąd mam pewność, że potraficie się zorganizować, by zająć się mną? 

Przy tym pamiętajmy, o tym co powiedzieliśmy na początku — branding to nie tylko obrazki. Więc jednak nawet jeżeli ten obrazek jest ultra minimalistyczny — czarna helvetica na białym tle — to dalej za tym musi stać sposób komunikacji, odpowiednio wybrane kanały, strategia, personal branding. To musi być określone. Odnoszę się do tego, co powiedziałem wcześniej — zewnętrzne studio zawsze będzie miało z tym większy problem niż robienie tego in-house.

Porozmawiajmy w końcu o słoniu w pokoju — jakie powody Was popchnęły do tego, żeby faktycznie zdecydować się na przeprowadzenie wewnętrznie rebrandingu Piloci Studio / Pagode Studio? 

Mamy skille w zespole. Trudno byłoby opisać komuś innemu jakie mamy skille, bo Pagode to nie jest po prostu studio animacji, nasze kompetencje są znacznie szersze. Chociażby przy projektowaniu materiałów czy previsuali. To by była ciężka robota. Znamy markę, swoich ludzi i kulturę organizacji wewnątrz. Taką prawdziwą, która jest bardzo… bardzo niekorporacyjna. Pojawiła się na początku myśl, by zatrudnić zewnętrzne studio. Stwierdziliśmy jednak, że chcemy to zrealizować wewnętrznie.

Jakie widzieliście największe zagrożenia takiego procesu wewnętrznego?

Na pewno czas. Wiadomo, że zawsze obowiązki wobec klientów będą na wierzchu, ale szczęśliwie się złożyło tak, że końcówka ubiegłego roku była dla nas dość luźna — mieliśmy przerwę między dużymi projektami — więc all hands on deck, w kilka tygodni te najważniejsze rzeczy zrealizowaliśmy. To było takie zagrożenie dość mocne. Na pewno nie baliśmy się strony wizualnej, wiedzieliśmy co chcemy osiągnąć, a skille w zespole mamy.

Więcej zagrożeń pewnie było ze strony strategicznej, ale to jeszcze się okaże, czy to działa, czy to nie działa. No bo zmieniliśmy nazwę, zmieniliśmy stronę wizualną, zmieniliśmy sposób i kanały komunikacji. Te wszystkie rzeczy zawsze są obarczone jakimś ryzykiem.

Nie zatrudniliśmy think tanku, który zrobiłby dla nas wielomiesięczne badania rynku, więc raczej opieraliśmy się w tej kwestii na literaturze i ogólnodostępnych danych. Myślę, że może to być i zagrożeniem i szansą. Jak to będzie działało, dowiemy się w przyszłości.

Wracając do samego początku, mówiłeś o różnych powodach podejścia do procesu rebrandingu. Jaki był wasz powód podejścia do tego procesu?

Zasadniczo były trzy najważniejsze powody. Przede wszystkim mocno wchodzimy w rynki amerykańskie i zachodnioeuropejskie. Dostawaliśmy dużo sygnałów od klientów, że mają po prostu problem z wymówieniem słowa „piloci”. Stąd głównie decyzja o zmianie nazwy. Dodatkowo identyfikacja poprzednia była dość niedookreślona, bardzo luźna i niespójna. Trzeci powód to właśnie dopasowanie języka komunikacji do kultury firmy, do tego jak chcemy być postrzegani i jaką chcemy mieć pozycję na rynku.

A jak przebiegał proces? I interesują mnie te rzeczy zza kulis.

Nazwa została już wybrana dużo, dużo wcześniej przez zarząd i to była taka rzecz, która nie mogła ulec zmianie. To był nasz pierwszy punkt odniesienia. Zaczęliśmy od dwóch serii warsztatów kreatywnych, które prowadziłem. Najpierw zmierzyliśmy się z kulturą organizacji, z tym o co nam chodzi, dokąd zmierzamy. Było sporo o konkurencji, ale też o rynku, na którym chcemy być.

Druga tura warsztatu była stricte tożsamościowa, rozmawialiśmy sobie o personach, archetypach, o mocnych, słabych stronach. Korzystaliśmy z różnych narzędzi, takich standardowych, stricte warsztatowych, żeby sobie dookreślić brief. I następnie usiedliśmy w zespole trzyosobowym do moodboardów. I na podstawie tego briefu stworzyliśmy zestaw moodboardów. Było tego bardzo dużo. Wybraliśmy w końcu trzy drogi, które zdecydowaliśmy się eksplorować.

Każdy etap był weryfikowany przez zarząd. Ja nie jestem zwolennikiem robienia konkursów wewnątrz zespołu, nie chcieliśmy, by to wyglądało tak, że Ania robi opcję, Jasiu robi opcję i Krzysiu robi opcję i wybieramy najlepszą. Każda z tych opcji była pracą wspólną. Dzieląc się zadaniami, dzieliliśmy się nimi technicznie. Jedna osoba nie jest w stanie wykonywać dwóch czynności na raz. A poza tym niektórzy się czuli lepiej w jednej stylistyce, inni w innej, to też była kategoria podziału.

Mieliśmy te trzy opcje. Przedstawiliśmy je zarządowi, przedstawiliśmy nasze obawy i mocne strony. I na tej podstawie została wybrana jedna propozycja. Zaczęło się projektowanie materiałów — dokręcenie logo do jakiejś skalowalnej siatki, produkcja brand booka, projekt strony internetowej, no i cała masa gadżetów. Równolegle z tym wyprodukowaliśmy kilkanaście animacji 2D i 3D opartych o elementy identyfikacji — mamy te kompetencje w zespole, więc możemy sobie na to pozwolić.

Z tego co mówisz, wybrzmiewa dla mnie to, że dzięki przeprowadzeniu procesu wewnętrznie, uniknęliście sytuacji, że efekt waszej pracy mógł się totalnie rozminąć z oczekiwaniami zarządu. Wydaje mi się, że to jest główna zaleta rebrandingu wewnętrznego — istnieje o wiele mniejsze pole tego błędu, tej możliwości totalnego minięcia się z oczekiwaniami.

Wydaje mi się, że to też trochę zależy od rodzaju firmy. Jeden z naszych archetypów to buntownik i on rewelacyjnie opisuje to, jacy jesteśmy. Nie wyobrażam sobie ani jednej osoby, która pracuje w tej prawie 30-osobowej firmie, do której by to nie pasowało. Dlatego też szukaliśmy rozwiązań bardzo odważnych. Faktycznie jedna z opcji przedstawionych dostała feedback “O nie, nie, nie, nie, nie, nie, nie, nie.”.

Ale ja lubię takie sytuacje, też w pracy z klientami, bo to pokazuje jakąś drogę. W każdej opcji mamy zastosowane konkretne rozwiązania — jeśli ktoś odrzuca pomysł całościowo, to też wiemy, gdzie jesteśmy i gdzie nie chcemy iść. Wyobrażam sobie, że w przypadku bardziej zachowawczych komunikacji, innego typu usług czy produktów wyglądałoby to zupełnie inaczej.

Tak jak mówisz, my trochę z przekorą staraliśmy się szukać rozwiązań rewolucyjnych, a nie ewolucyjnych. Więc ten margines błędu moim zdaniem był tutaj bardzo duży, ale to było mega doświadczenie, bo właśnie pozwoliło odpalić się, całkowicie zerwać wszelkie hamulce. My faktycznie jesteśmy w stanie wewnętrznie zrealizować wszystko, co znajdziesz na Pintereście.

W sensie takim, że nie ma sytuacji, w której nie mamy wewnętrznych skilli, żeby odtworzyć jakieś obrazy. Nieważne, czy to jest w 3D, w 2D, w Unreal czy jest malowane, renderowane, rysowane. Zespół jest tak zbudowany, że możemy wszystko. To też był kolejny plus, szczególnie przy projektowaniu Key Visuali, że nie ma limitu budżetu, zasobów ani kompetencji.

W momencie, w którym ten wywiad zostanie opublikowany, prawdopodobnie będziemy w trakcie premiery Waszego rebrandingu lub bardzo krótko przed nim. Powiedz mi, czy jest coś, czego się obawiasz przy samej premierze w kwestii przyjęcia?

Czy się czegoś obawiam? Chyba nie bardzo, nasza komunikacja polega  raczej na pokazywaniu rzeczy, które zrobiliśmy dla klientów. Tego brandingu wizualnie w komunikacji nie ma jakoś super dużo. Raczej bym powiedział, że spodziewam się hejtu, bo będzie na pewno, ale taka praca.

A jakie w takim razie są dalsze plany strategiczne, gdzie będziecie zmierzać teraz?

Mocno wchodzimy w rynek amerykański, zachodnioeuropejski, również arabski, więc głównie tam będziemy szukać nowych klientów. Mamy parę dużych, bardzo dużych projektów, które gdzieś tam się toczą. To są również rzeczy muzyczne, eventowe. Mocniej wchodzimy w wirtualną produkcję filmową i tutaj mamy zarówno kompetencje, żeby takie rzeczy realizować. Przestrzenie immersyjne to jest case na ten rok, chcemy mocniej wejść w rynek instalacji świetlno-projekcyjnych z wykorzystaniem scenografii, animacji 3D renderowanej na żywo, rozszerzonej i wirtualnej rzeczywistości.

To, co jeszcze chcielibyśmy komunikować —  to, że chcemy się bardziej otworzyć na mniejsze, artystyczne projekty. Więc jeżeli przyjdzie do nas ktoś, kto chciałby zrealizować jakąś artystyczną rzecz, a nie ma z kim to zapraszamy.

Przez lata trochę się utarło, że Pagode (wcześniej Piloci), robi duże rzeczy za grubą kasę dla dużych podmiotów. A trochę tego nie chcemy. Wszyscy u nas są zajarani swoją robotą i jesteśmy chętni na działania artystyczne, drobniejsze rzeczy, które są rozwojowe albo ciekawe — chcemy to zdecydowanie mocniej eksplorować.