Znany jako Brandoholik, pomaga markom wzbudzać zaufanie klientów. Zanim spotkamy się z nim na GrafConf, zaprosiliśmy go do rozmowy o ładnych, brzydkich i skutecznych brandingach oraz tym, czy warto komunikować się bez strategii.

Zdarzyło Ci się zrobić branding, który nie wypalił?  

No pewnie i to nie jeden, a tych brandingów zrobiłem trochę w życiu i pracowałem z różnymi klientami. Zaczynałem klepiąc logoski za naprawdę nieduże pieniądze. To był 2008-2009 rok, miałem aukcje na Allegro. I one były w większości straszne. Ale z czasem przyszły te większe i bardziej przemyślane projekty. Sporo tego było, więc takich, które nie wypaliły, siłą rzeczy zdarzyło się dużo. Ale taki jest chyba proces uczenia się.

Osobom, które przychodzą na Twoje szkolenia, też zalecasz popełnianie błędów? 

Na szkoleniach z projektowania strategii marki zawsze mówię, że to ma sens tylko wtedy, kiedy chcemy to robić zawodowo, czyli wielokrotnie. Nie ma sensu przychodzić na takie szkolenie, jeśli ktoś chce zrobić strategię dla swojej własnej marki, bo bardzo trudno jest zrobić strategię od razu dobrze. Trzeba nauczyć się siebie w tym procesie, zauważyć co działa, a co nie działa, bo przecież każdy z nas jest inny. Ważne jest, aby ileś razy to powtórzyć, poćwiczyć w pracy z prawdziwymi klientami i popełnić kilka błędów, aby móc się w tym doskonalić. Zresztą na samym szkoleniu robimy już jedną strategię i ona zazwyczaj nie jest zbyt dobra, ale dzięki temu widać, co jest w tym procesie najtrudniejsze.  

W pracy idziesz za sugestiami klienta, czy starasz się edukować?  

Staram się edukować, ale głównie poprzez podcast, bloga czy wystąpienia na konferencjach. Już podczas samego procesu edukacja jest trudna, bo najczęściej wygląda, jakby autor (projektu czy strategii) po prostu bronił swoich pomysłów. Dla mnie zdanie klienta jest bardzo ważne i chcę, aby on czuł się dobrze z brandem, który tworzymy. Koniec końców to jego biznes. Nie czułem się nigdy artystą, który musi bronić swojej wizji. Myślę, że branding to rzemiosło, które musi trzymać się pewnych dobrych standardów, ale też dopasować do potrzeb klienta. 

Nauczyłem się też tego, że my chcemy zrobić najlepszą możliwą strategię czy najlepszy projekt, a to zazwyczaj oznacza coś ambitnego. Czyli w strategii jest np. pomysł na hasła, które potem wymagają dużego skilla copywriterskiego, aby je kontynuować. W brandingu mamy np. ilustracje czy ikony, które potem nie każdy grafik będzie potrafił tworzyć. I kończy się tak, że projekt pięknie wygląda na Behance, ale wdrożenie od tego odbiega i musimy się wręcz wstydzić tego, co widać na stronie klienta czy w socjalach. Nauczyłem się więc obniżać poprzeczkę tych ambicji, bo możemy obrażać się na klienta, który nie ma zasobów, aby to dobrze wdrożyć – albo to uszanować i dostosować do tego nasze rozwiązania. Największe wyzwanie to znaleźć złoty środek, w którym strategia czy projekt są dobre, ale też łatwe do dalszej pracy dla klienta.

Czyli „ładny branding” może zaszkodzić?  

Masz na myśli po prostu ładny, ale stworzony bez strategii? Może to być zaskakujące, ale nie. Nieprzemyślany branding wcale nie musi szkodzić. Mam zawsze w głowie słowa Lesa Bineta, jednego z szanowanych ekspertów marketingu, który mówi, że w ciągu 30 lat analiz tysięcy kampanii reklamowych nie spotkali się z ani jednym przykładem, który miałby udowodniony negatywny wpływ na markę. Każdy branding będzie więc lepszy niż jego brak. I mówię o tym klientom, choć właśnie strategię powinienem sprzedawać i zachwalać. Najważniejsze jest po prostu, aby w ogóle jakoś się komunikować i promować, niż powstrzymywać przed komunikowaniem, bo nie mamy perfekcyjnie stworzonego brandu. Więc jeśli zrobimy sobie branding, ale bez żadnej strategii, to marka nie upadnie z tego powodu. Nawet „brzydki branding” będzie lepszy niż jego brak. To, czym ryzykujemy, to niewykorzystanie pełnego potencjału działań. Tzn. marka wydaje pieniądze na reklamę czy stronę internetową, które przyniosłyby lepsze rezultaty, gdyby strategia komunikacji była rzetelnie przepracowana, a branding dobrze zaprojektowany. Bo marketing to wyścig, więc każde ulepszenie tego, co mamy, zwiększa naszą przewagę nad konkurencją. Dlatego warto w to inwestować, jeśli kogoś na taką inwestycję stać. Ale jeśli kogoś ma blokować brak strategii, to zawsze mówię, że najgorsze, co można zrobić, to zatrzymać się i odkładać decyzję np. o działaniach w mediach społecznościowych na później, bo „Kiedyś będzie nas stać na profesjonalny branding, to wtedy się tym zajmiemy”. Nie, zróbcie, co możecie, aby uruchomić marketingi i aby firma mogła iść do przodu.

Hasło, że pierwsze wrażenie robi się tylko raz, jest mocnym nadużyciem. Gdyby wystarczył jeden kontakt z marką, to marketing byłby niepotrzebny. Przez wiele pierwszych kontaktów z marką, klient ma ją zazwyczaj po prostu w dupie. Nie oznacza to, że te kontakty niczemu nie służą. Działa tutaj klasyczny marketingowy „efekt samej ekspozycji”, czyli im więcej takich kontaktów, tym lepiej klient zna markę (nawet nieświadomie). A im lepiej ją zna, tym bardziej jej ufa i lubi, bo nasz mózg premiuje łatwość poznawczą. Ważniejsza jest zatem spójność tych wszystkich touchpointów i kontaktów z marką niż jakość brandingu czy komunikatów. Liczy się to, aby tych kontaktów było jak najwięcej i do tego potrzebne są działania. A strategia marki i branding mają po prostu pomóc wyciągnąć maksymalny potencjał z tych działań. Tak rozumiem sens brand marketingu.

Kiedy decyzja o rebrandingu może być błędem, jakie masz czerwone flagi? 

Zawsze pytam o to, jaki jest powód decyzji o zmianie. Mam nawyk, aby sprawdzić na LinkedIn jak długo osoba, która wysyła brief na rebranding, pracuje w tej firmie. Najczęściej są to szefowie marketingu i najczęściej… bardzo świeżo zatrudnieni. Więc pojawia się pytanie: Czy zapytanie wynika z tego, że firma potrzebuje rebrandingu? Czy ta osoba potrzebuje zaznaczyć swoją obecność i otworzyć nowy rozdział w historii marki? Niestety zbyt często to jest ten drugi scenariusz, a to oczywiście zła motywacja do tak ważnego dla marki procesu.  

Drugim sygnałem są wszystkie rebrandingi jubileuszowe. Firma kończy 30 lat, więc z tej okazji robi sobie prezent w postaci operacji plastycznej. Oczywiście takie jubileusze są dobrą okazją, aby zakomunikować rebranding, ale sam impuls do zmiany powinien się brać z realnych potrzeb. Jeśli oczywiście traktujemy branding jako element komunikacji z klientem, a nie szyld zarządu.

Zdarza się, że firma ma faktycznie „brzydkie” logo, ale musimy mieć na uwadze, że to brzydkie logo może działać lepiej, niż nowe i „ładne”. To wynika z pozycjonowania marki, charakteru relacji marki z klientami, zbudowanej bazy rozpoznawalności. Zawsze trzeba sobie zadać pytanie, czy ta zmiana nie będzie zbyt kosztowna, ale nie w sensie finansowym, tylko biznesowym. Jeśli brzydkie logo działa, robi swoją strategiczną robotę i jest w pewien sposób rozpoznawalne, to może firma wcale tego pięknego nie potrzebuje. Bardzo często widzę przykłady fanowskich rebrandignów, czyli projektant pokazuje, jak by przeprojektował np. logo Lidla. Najczęściej jest tam tylko warstwa estetyczna, czyli zmiana polega na tym, aby to logo było ładniejsze. A najczęściej to ładne jest też bardziej premium i tutaj pojawia się strategiczny zgrzyt, bo ta marka chce wyglądać „tanio”. Estetycznie tak, ale logo musi wpisywać się w pozycjonowanie marki. Znam firmy, które testowały ładniejsze grafiki i okazywało się, że spadały wyniki, bo te brzydsze dawały klientom poczucie taniej marki. Weźmy jaskrawy przykład – jeśli zgłosi się do Ciebie zespół disco-polo po okładkę płyty, to zrobisz im krzywdę, projektując coś niepaździerzowego. Bo ich odbiorcy mają taki gust, jaki mają i trzeba się do tej estetyki dopasować. Myślę, że projektanci muszą zrozumieć takie biznesowo-strategiczne aspekty brandingu, aby lepiej dogadywać się z klientami. Choć oczywiście wracamy do tego, że kluczowe jest znalezienie kompromisu pomiędzy sztuką projektowania, a excelem działu sprzedaży.  

To z drugiej strony, jakie są dobre powody, żeby zrobić rebranding? 

Przede wszystkim niewłaściwe postrzeganie marki. Kiedy branding jest luksusowo-złoty, a okazuje się, że taka komunikacja klientów dystansuje, bo oni potrzebują marki dostępnej i bliskiej, to jest zgrzyt strategiczny, który trzeba rozwiązać. Bo mamy rozjazd pomiędzy tym, jak marka chce być postrzegana, a jak jest postrzegana przez pryzmat swojej komunikacji i to jest zjawisko negatywne. Nie chodzi więc o to, czy to się klientowi podoba, czy nie, ale czy odpowiednio markę szufladkuje w swojej głowie. Bo na podstawie tego szufladkowania podejmuje potem decyzje zakupowe, więc to jest problem biznesowy, a nie estetyczny. 

Kto najczęściej pyta Cię o przygotowanie strategii albo rebranding? Właściciele, czy — jak wspomniałeś — dyrektorzy marketingu?  

Najczęściej piszą do mnie tacy klienci, których sam swoją komunikacją wywołuję. Staram się zwracać przede wszystkim do przedsiębiorców i właścicieli firm, więc to oni częściej do mnie przychodzą. Chociaż pewnie jakbym zajrzał do CRMu, to wyszłoby tak pół na pół z ludźmi od marketingu. Przy czym ja bym wolał, żeby to byli właściciele, bo to oni podejmują decyzje strategiczne, myślą długodystansowo. Ich łatwiej jest przekonać do mądrych zmian, które mają cele długofalowe. Marketerzy są w większości firm ściskani jak imadło. Zarząd i sprzedaż czegoś od nich wymaga, a z drugiej strony muszą ścierać się z copywriterami, projektantami, ludźmi od reklam. Oni myślą w perspektywie wyników najbliższego kwartału, bo z tego są rozliczani. Właściciel firmy ma ten komfort i potrzebę myślenia w dłuższym horyzoncie.

Na swoim blogu napisałeś: „Ze zmianami najgorzej radzą sobie nie klienci, tylko osoby zarządzające markami”. To raczej sugeruje, że właściciele firm są niechętni rebrandingom? 

Firmy zazwyczaj przeceniają to, jak bardzo są znane. Dlatego boją się rebrandingu, bo myślą, że to spotka się ze sprzeciwem klientów. A potem robią zmianę i okazuje się, że nikogo to nie obchodziło. Więc opór przed rebrandingiem u ludzi po stronie marki wynika po prostu ze strachu przed spadkiem wyników albo bardzo często z przywiązania do tego, co było. Co zresztą się łączy: Skoro było i jakoś działa, to po co zmieniać. Dlatego, gdy spotykam w firmie opór przed rebrandingiem, to najważniejsze jest dla mnie zrozumienie przyczyn. Jeśli znamy prawdziwe powody tego strachu, to wiemy jakimi argumentami je rozbroić. Albo uszanować, bo musimy zakładać, że być może dla tej marki rebranding naprawdę nie jest dobrym rozwiązaniem, a przynajmniej na ten moment.  

No właśnie, czy z Twojej perspektywy to rozumienie brandingu i strategii jakoś się zmieniło od kiedy zaczynałeś? Czy nadal dla polskich przedsiębiorców branding to logo?  

Myślę, że ta świadomość jest nadal bardzo mała. Ale nie jestem pewny, czy to się może zmienić kiedykolwiek. Jak popatrzymy sobie na realia prowadzenia firmy MŚP, to branding jest naprawdę tylko małym elementem. Owszem, właściciele firm chcą być dumni ze swojej firmy i branding jest tego częścią, ale mają na liście milion różnych innych wyzwań, zadań i problemów. Marzy im się być drugim Nike czy Apple, ale szara codzienność to niestety ucisza. Ja zakładam zawsze, że klient ma prawo nie rozumieć brandingu i nie doceniać jego wkładu w biznes. Dlatego staram się to wyjaśniać tak, jak kilka akapitów wyżej, czyli argumentami przyziemnymi, związanymi z codziennością biznesową, sprawnością operacyjną itp., a nie szumnymi wizjami i hasłami o docieraniu do serc klientów, lovebrandach itp.

Czyli strategia nie jest lekiem na wszystkie problemy?  

Jestem bardzo daleki od obiecywania komuś, że po wdrożeniu strategii firma będzie jak nowa. Mówię, że to wszystko jest po to, żeby ułatwiać procesy działania. Szefom marketingu czy właścicielom firm mówię, że strategia pomaga zarządzać marketingiem. Kiedy mamy spisane konkretne wytyczne, cele, to łatwiej zarządzać ludźmi, którzy tworzą komunikację. Łatwiej jest weryfikować, czy dany projekt lub kampania wpisuje się w strategię. Pozbywamy się gdybania i dyskusji o tym, czy coś pasuje do marki, czy trafi do właściwych odbiorców. Nie obiecuję złotych gór, bo wdrożenie strategii nie daje efektów, które da się szybko zmierzyć czy przeliczyć na pieniądze w jakimś okresie rozliczeniowym. My w brandingu bardzo chcemy udowadniać, że wpływ marki na biznes da się mierzyć, ale to naprawdę bardzo trudne. Jedynym prawdziwym dowodem na wpływ brandingu na biznes jest badanie postrzegania marki wśród klientów, a to wymaga po prostu dodatkowego budżetu, o który zazwyczaj ciężko.

Jak wygląda praca z Tobą? 

W procesie zaczynam zawsze od warsztatu. Chcę mieć tam przedstawicieli zarządu, sprzedaży, marketingu oraz ludzi, którzy mają kontakt z klientem. Pracujemy wspólnie na warsztatach, potem mamy etap researchu, badań rynku i klientów. Później jest czas mojej pracy nad destylacją koncepcji strategicznej, z którą wracam do klienta. Prezentuję kluczowe założenia strategiczne, a mówiąc krótko pomysł na markę. Jeśli klient go kupuje, to rozpisuję manual strategii, który bardziej szczegółowo i szerzej opisuje te kluczowe założenia i wytyczne. Kończy proces najczęściej mini-szkolenie z tego, jak strategię czytać i stosować. Nie zawsze, ale często mam też pakiet konsultacji, gdzie klient może mnie łapać, aby zderzać swoje pomysł i problemy związane ze wdrożeniem strategii w życie. 

A co jest najtrudniej zmienić, kiedy firma decyduje się na rebranding i nową strategię komunikacji?  

Przyzwyczajenia i sposób myślenia. Często mam tak na prezentacjach, że ludzie zgadzają się ze mną, a potem robią po staremu i wracają do takich wyćwiczonych trybów. Tutaj zawodzi zarządzanie zmianą w organizacji. To jest najtrudniejsze i to wpisuję na szczycie listy rzeczy, które utrudniają dobre wdrożenie.  

Oraz to, o czym wspomniałem. Te rebrandingi, które były najgorzej wdrożone, to były te najbardziej ambitne, przekombinowane i przez to za trudne dla klienta do wdrożenia, mimo mojego wsparcia. Miałem prezentację koncepcji strategicznej, na której klienci dosłownie klaskali i chwalili, jakie to piękne i super. A finalnie nie wdrożyli niczego, bo ich to zwyczajnie przerosło. Z kolei miałem też taką, na której reakcja była taka dość chłodna, bo oczekiwali większego wow. A potem doszli do wniosku, że w sumie są w pełni gotowi, aby tę koncepcję wdrożyć i faktycznie zrobili to sprawnie i skutecznie i dobrze to im teraz działa.   

Uczysz strategii, a na Twoje szkolenia zgłaszają się głównie projektanci. Jak myślisz, skąd u nich takie zainteresowanie tematem strategii? 

Myślę, że chcą głównie poszerzyć swoją ofertę. Niekoniecznie robić pełne procesy strategiczne, ale chociażby podbudowę. Dlatego nazywamy to strategicznym fundamentem brandingu. Strategia odpowiada na kluczowe pytania, które zawsze wracają przy działaniach marketingowych klienta: Kim jesteśmy? Do kogo mówimy? Czym i od kogo się wyróżniamy? Jacy jesteśmy? Ale one pojawiają się też przy pracy nad brandingiem, Jako projektanci musimy to wiedzieć, a klient często nie potrafi na nie odpowiedzieć sensownie. Przepracowanie tych aspektów daje marce dodatkową wartość, a projektantom po prostu pomaga zrobić lepszy projekt. Lepszy, czyli nie tylko ładniejszy, ale właśnie bardziej dopasowany do tej firmy. Dobre przepracowanie pozycjonowania marki, jej propozycji wartości i osobowości sprawia, że branding jest lepszy. To też zwiększa szansę na to, że gdy wracasz do klienta z projektem, to on będzie zaakceptowany. Bo opierasz go na założeniach strategicznych i nie strzelasz na oślep. Myślę, że korzyści jest sporo, i wielu projektantów to dostrzega. A poza tym uważam, że projektanci mają super potencjał na bycie strategiem, bo potrafią kreatywnie łączyć kropki, a to jest kluczowe w strategii.  

Musimy poruszyć temat sztucznej inteligencji, bo zapewne wiele osób próbuje układać pewne rzeczy w ten sposób. Nie wystarczy „omówić” pewnych zagadnień z AI?  

AI pomaga, ale tylko jeśli umiesz to robić. To dokładnie tak, jak z każdą inną dziedziną. Jeśli ja siadam do wygenerowania zdjęcia w AI, to ono najczęściej jest kiepskie, bo nie znam się na fotografii. Ale kiedy prompt napisze fotograf, który poda szczegóły, np. obiektyw, ISO itp., to AI wygeneruje znacznie lepsze zdjęcie. Tak samo jest ze strategią.

Nie pytasz wtedy AI, żeby Ci wygenerowała strategię, tylko zderzasz z nią konkretne aspekty. Potrafisz też zweryfikować jakość tego, co AI wyrzuca. Trzeba też pamiętać, że marka to nie jest coś, co jest do wymyślenia z próżni. Ona wynika z analizy sytuacji na rynku, konkurencji, potrzeb klienta oraz oferty firmy. Żeby sztuczna inteligencja zbudowała taką porządną strategię, trzeba ją nakarmić wszystkimi tymi informacjami. Nie ma przecież czegoś takiego jak uniwersalny wzór na strategię marki w jakiejkolwiek branży. Strategia jest i musi być o konkretnej firmie lub osobie, więc jest jeszcze sporo barier natury technicznej i ludzkiej, aby AI robiło strategię samodzielnie. Jeśli masz np. firmę, trzyosobowy zarząd, szefów marketingu i sprzedaży itp., to wyobrażasz sobie, że oni usiądą przed ChatemGPT i będą razem generować strategię? Potrzebny jest ktoś, kto będzie umiał zarządzić tym procesem, czyli właśnie strateg.

Skoro AI nie zabierze Ci pracy, to w którą stronę Ty się teraz rozwijasz?  

Bardzo mnie interesuje temat mózgu i naszego sposobu myślenia. Marka to jest coś, co jest zapisane w ludzkiej pamięci, więc właśnie ten temat najbardziej zgłębiam. Poza tym interesuje mnie lepsze zrozumienie biznesu i zgłębiam ten temat, żeby lepiej odpowiadać na ich potrzeby i mówić ich językiem. Głównie czytam, bo książki to w zasadzie jedyna forma rozwoju, na którą wyszarpuję sobie czas i która, jak mi się wydaje, najlepiej trenuje mózg, a ja już po 40-tce, więc muszę :).

Wykorzystujesz tę wiedzę na szkoleniach?

Zdecydowanie. Z każdą edycją coś poprawiam i zmieniam. Za każdym razem wysyłam Oli nowy plik materiałów do druku, bo znowu coś pozmieniałem. Zaśmiałem się z tego pytania, w którym cytowałaś artykuł z mojego bloga, bo tam są dość stare te teksty i pewnie nie pod wszystkim bym się dzisiaj podpisał. 

To ja mam jeszcze jeden cytat z Twojego bloga.  

Ojejku, pewnie stary, ale dawaj. 

„Strategia to nie demokracja, nie wybieramy kierunku większością głosów” – aktualne, czy nie? 

A tak, to zdecydowanie aktualne.  

To jak wybieramy kierunek?  

To wygląda tak, że siadamy, rozmawiamy, zderzymy myśli, ale ktoś musi wydestylować z tego koncepcję. Do tego właśnie potrzebny jest strateg, albo osoba, która wchodzi w rolę stratega z wewnątrz zespołu. Strateg zbiera informacje, łączy kropki i wraca z propozycją decyzji. Oczywiście można, nawet trzeba z nią dyskutować w zespole, ale – i tutaj zawsze posługuję się taką analogią kolegi projektanta Adama Ignaciuka – jak wymieszasz ze sobą kilka kolorów plasteliny, to wyjdzie szary, żeby nie powiedzieć brzydziej. Gdy tworzymy strategię to mamy kilka czy kilkanaście osób po stronie firmy. Gdybyśmy chcieli na jednym warsztacie usiąść i ustalić jedną wspólną wersję, która uwzględnia zdanie każdej z tych osób, to ta strategia będzie wygładzona, nijaka. Dlatego musi być jedna osoba, która proces prowadzi, facylituje warsztaty, sprawdza co pasuje, wyrzuca co nie pasuje i wypracowuje finalny kierunek.

Masz jakieś swoje triki przy pracy nad strategią?  

Triki raczej nie, bo zawsze mówię, że strategia to nie czarna magia. Ale są np. takie znane elementy pracy nad strategią, na które patrzę inaczej niż większość osób, na przykład temat osobowości marki i archetypy, wokół których jest dużo nieporozumień. Zaryzykuję tezę, że sporo osób błędnie rozumie to narzędzie.  

A jak powinni je rozumieć?  

A o tym, to opowiem na GrafConf!